Durante muito tempo, a formação profissional foi vista pelas empresas como uma ferramenta de desenvolvimento individual.
Um trabalhador fazia uma formação para adquirir uma nova competência, melhorar o seu desempenho ou cumprir um determinado requisito profissional.
Hoje, essa visão está a mudar.
A velocidade a que os mercados, as tecnologias e os modelos de negócio estão a evoluir está a obrigar as empresas a repensar a forma como desenvolvem as suas equipas.
Encontrar profissionais com as competências certas tornou-se mais difícil. Ao mesmo tempo, algumas competências que eram muito valorizadas há poucos anos estão a perder relevância, enquanto novas funções e especializações estão a surgir.
Neste contexto, duas palavras ganharam importância no mundo empresarial: upskilling e reskilling.
Upskilling significa desenvolver novas competências dentro da mesma área profissional.
Reskilling significa preparar uma pessoa para assumir uma função diferente, através da aquisição de um novo conjunto de competências.
Ambos representam uma mudança importante na gestão de talento.
Em vez de procurar sempre novas pessoas no mercado, as empresas começam a perguntar:
como podemos preparar melhor as pessoas que já temos?
O problema já não é apenas contratar
Quando uma empresa precisa de uma determinada competência, a solução tradicional é procurar alguém que já a possua.
O problema é que essa pessoa pode simplesmente não existir no mercado disponível.
Setores tecnológicos, indústria, energia, saúde, engenharia, logística e muitas outras áreas enfrentam dificuldades em encontrar profissionais especializados.
A concorrência por talento aumentou.
E contratar tornou-se mais caro.
Mas existe outra questão.
Mesmo quando uma empresa consegue contratar, as competências necessárias podem mudar poucos anos depois.
Uma organização pode contratar hoje um profissional perfeitamente adequado às suas necessidades e descobrir, cinco anos mais tarde, que precisa de competências completamente diferentes.
O recrutamento deixa, por isso, de ser suficiente.
As empresas precisam de desenvolver capacidade interna de adaptação.
A velocidade da mudança está a aumentar
A transformação tecnológica não acontece apenas quando surge uma nova ferramenta.
Altera processos inteiros.
Um departamento comercial pode passar a utilizar novas plataformas.
Uma fábrica pode instalar sistemas automatizados.
Uma empresa de logística pode digitalizar a gestão de armazéns.
Uma organização financeira pode implementar novos sistemas de análise.
Cada transformação cria novas necessidades de competências.
O trabalhador não precisa necessariamente de abandonar a sua profissão.
Mas precisa de aprender a trabalhar num ambiente diferente.
É precisamente aqui que o upskilling ganha importância.
Aprender sem mudar de profissão
Imagine um técnico de manutenção industrial que, durante anos, trabalhou principalmente com equipamentos mecânicos.
A fábrica começa a instalar sensores, sistemas de monitorização e equipamentos automatizados.
O profissional continua a ser necessário.
Mas agora precisa de compreender também sistemas digitais, sensores e novas ferramentas de diagnóstico.
Não é necessário transformá-lo num programador.
É necessário acrescentar novas competências às que já possui.
Isto é upskilling.
A empresa mantém conhecimento acumulado e acrescenta novas capacidades.
Quando é necessário mudar de função
O reskilling é diferente.
Imagine uma função que desaparece ou diminui significativamente devido à automatização de determinado processo.
O trabalhador possui conhecimento valioso sobre a empresa, mas a sua função original está a perder relevância.
Em vez de o substituir automaticamente, a empresa pode prepará-lo para outra função.
Pode ser necessário aprender novas ferramentas, processos ou conhecimentos técnicos.
O trabalhador mantém o conhecimento sobre a organização e adquire competências para desempenhar uma nova função.
Isto pode ser particularmente relevante numa época de transformação tecnológica.
O conhecimento interno tem valor
Uma das maiores vantagens do desenvolvimento interno é algo que muitas empresas subestimam: o conhecimento que já existe dentro da organização.
Um trabalhador pode conhecer profundamente os processos.
Pode conhecer clientes.
Pode compreender problemas recorrentes.
Pode saber como funcionam determinadas máquinas.
Pode ter relações importantes com fornecedores.
Esse conhecimento não aparece num currículo.
Quando uma empresa substitui completamente um profissional, perde também parte desse capital.
O desenvolvimento interno permite preservar conhecimento enquanto prepara a pessoa para novos desafios.
Formação não significa apenas cursos
Existe também uma mudança importante na forma como as empresas devem pensar a formação.
Durante muitos anos, formação significava enviar trabalhadores para uma sala de aula durante alguns dias.
Esse modelo continua a ter utilidade.
Mas está longe de ser a única opção.
A aprendizagem pode acontecer através de:
- formação presencial;
- cursos online;
- workshops;
- certificações;
- acompanhamento por profissionais experientes;
- rotação entre departamentos;
- projetos internos;
- programas de mentoria;
- aprendizagem no próprio posto de trabalho.
Uma estratégia eficaz combina diferentes formatos.
O objetivo não é acumular certificados.
É desenvolver competências que tenham aplicação real.
Aprender dentro do trabalho
Uma das tendências mais relevantes é integrar aprendizagem no próprio trabalho.
Em vez de separar completamente formação e atividade profissional, as empresas podem criar oportunidades para que os trabalhadores aprendam enquanto executam projetos.
Um profissional pode participar num novo projeto tecnológico acompanhado por alguém mais experiente.
Um técnico pode receber formação sobre um equipamento novo e começar imediatamente a trabalhar com ele.
Um gestor pode assumir temporariamente uma responsabilidade diferente.
A aprendizagem torna-se parte da atividade profissional.
Isto pode reduzir a distância entre aquilo que é aprendido e aquilo que realmente é necessário.
O papel dos gestores
Uma estratégia de desenvolvimento de competências não pode ficar exclusivamente nas mãos dos recursos humanos.
Os gestores de cada equipa conhecem melhor os desafios operacionais.
Sabem quais as competências que estão em falta.
Sabem quais os processos que vão mudar.
Sabem quais os trabalhadores que demonstram potencial para assumir novas responsabilidades.
Por isso, a gestão de talento deve estar ligada à estratégia empresarial.
A pergunta não deve ser apenas:
“Que formação devemos oferecer este ano?”
Deve ser:
“Que competências vamos precisar daqui a três anos?”
Esta diferença muda completamente a abordagem.
Planear competências para o futuro
Uma empresa pode começar por identificar as competências críticas para o seu futuro.
Por exemplo, uma empresa industrial que pretende aumentar a automação poderá precisar de mais conhecimentos em manutenção avançada, programação industrial e sistemas de controlo.
Uma empresa de logística poderá precisar de profissionais com competências em gestão de sistemas, análise operacional e automação de armazéns.
Uma empresa de energia poderá necessitar de novas competências relacionadas com eletrificação, armazenamento e gestão de redes.
Depois de identificar estas necessidades, pode comparar o que será necessário com as competências que já existem internamente.
É criado um mapa de competências.
E, a partir daí, podem ser definidas prioridades de formação.
A importância de identificar o potencial interno
Nem todos os trabalhadores começam com as mesmas competências.
Mas também nem todos precisam de partir do zero.
Uma pessoa pode possuir competências transferíveis que tornam relativamente simples a transição para uma nova função.
Um técnico pode ter conhecimentos de eletrónica que facilitam a aprendizagem de automação.
Um profissional administrativo com experiência em processos pode adaptar-se a novas ferramentas digitais.
Um trabalhador da produção que conhece profundamente uma linha pode tornar-se um excelente supervisor depois de adquirir novas competências.
A avaliação do potencial interno permite encontrar estas possibilidades.
Retenção de talento
Upskilling e reskilling também podem ter impacto na retenção.
Um trabalhador que vê oportunidades de evolução dentro da empresa pode ter maior motivação para permanecer.
Quando as pessoas percebem que a organização está disposta a investir no seu desenvolvimento, a relação profissional pode tornar-se mais forte.
Isto é especialmente importante num mercado onde encontrar talento é difícil.
Perder um trabalhador experiente significa não apenas perder uma pessoa.
Significa perder conhecimento, experiência e tempo de aprendizagem acumulado.
Desenvolver internamente pode ser uma estratégia de retenção.
A nova relação entre trabalhador e empresa
Existe, contudo, uma responsabilidade partilhada.
As empresas devem criar oportunidades de desenvolvimento.
Mas os trabalhadores também precisam de assumir responsabilidade pela própria aprendizagem.
A ideia de adquirir uma profissão e permanecer com exatamente as mesmas competências durante toda a carreira está a tornar-se menos realista.
As carreiras serão provavelmente mais dinâmicas.
Uma pessoa poderá desempenhar várias funções diferentes ao longo da vida profissional.
Algumas competências serão atualizadas.
Outras serão substituídas.
A capacidade de aprender continuamente torna-se, por isso, uma competência em si mesma.
O papel das empresas portuguesas
Para Portugal, este tema tem uma importância particular.
O país possui um tecido empresarial composto em grande parte por PME.
Muitas empresas têm recursos limitados para competir por profissionais altamente especializados.
Ao mesmo tempo, setores como indústria, turismo, construção, energia, tecnologia e saúde enfrentam necessidades crescentes de competências.
Para estas organizações, desenvolver talento internamente pode ser uma alternativa mais sustentável do que depender exclusivamente do mercado de recrutamento.
Não significa deixar de contratar.
Significa combinar contratação com desenvolvimento.
A formação como investimento
Uma das barreiras ao upskilling é a perceção de que a formação representa um custo.
Mas essa visão pode ser demasiado limitada.
Se um trabalhador aprende uma competência que permite reduzir erros, aumentar produtividade ou assumir uma nova função, a formação pode gerar um retorno direto.
O investimento deve ser avaliado com métricas concretas.
O que melhorou?
Quanto tempo foi poupado?
Quantos erros foram reduzidos?
A produtividade aumentou?
Foi possível preencher internamente uma posição que anteriormente exigia recrutamento?
Estas perguntas permitem transformar a formação numa decisão empresarial mensurável.
O perigo da formação sem estratégia
Também existe o risco contrário.
Uma empresa pode gastar milhares de euros em formação sem resolver nenhum problema relevante.
Enviar trabalhadores para cursos apenas porque determinado tema está na moda não garante resultados.
O desenvolvimento de competências deve estar ligado às necessidades reais do negócio.
Uma formação pode ser excelente e, ainda assim, não ser prioritária para determinada organização.
O ponto de partida deve ser sempre a estratégia empresarial.
Que produtos queremos desenvolver?
Que mercados queremos conquistar?
Que processos queremos transformar?
Que tecnologia queremos implementar?
Que competências serão necessárias para conseguir tudo isso?
Competências técnicas e competências humanas
O futuro do trabalho não exige apenas conhecimentos técnicos.
Competências como comunicação, liderança, resolução de problemas, pensamento crítico, colaboração e capacidade de adaptação continuam a ser fundamentais.
À medida que determinadas tarefas se tornam mais automatizadas, as competências humanas podem ganhar importância.
Um trabalhador pode precisar de saber utilizar uma ferramenta digital, mas também de interpretar resultados, comunicar com colegas e tomar decisões.
As empresas terão, por isso, de equilibrar competências técnicas e comportamentais.
Criar uma cultura de aprendizagem
Uma empresa pode oferecer muitos cursos e, ainda assim, não ter uma verdadeira cultura de aprendizagem.
Uma cultura de aprendizagem existe quando é normal fazer perguntas, experimentar novas abordagens, partilhar conhecimento e aprender com erros.
Os gestores têm um papel fundamental.
Se aprender for visto como tempo perdido, os trabalhadores dificilmente irão investir nisso.
Se for reconhecido como parte do trabalho, a situação muda.
A aprendizagem precisa de ser incorporada na cultura da organização.
O futuro das carreiras será menos linear
A carreira profissional tradicional era relativamente previsível.
Estudar.
Entrar numa empresa.
Subir progressivamente.
Reformar-se.
O futuro será provavelmente mais complexo.
As pessoas poderão mudar de função várias vezes.
Poderão passar por diferentes setores.
Poderão adquirir novas especializações ao longo da vida.
Poderão combinar competências de áreas diferentes.
Neste contexto, as empresas que conseguirem facilitar estas transições terão uma vantagem.
Não estarão apenas a contratar trabalhadores.
Estarão a construir uma força de trabalho capaz de acompanhar a mudança.
Uma nova forma de pensar o talento
Upskilling e reskilling representam, no fundo, uma mudança de paradigma.
Durante muito tempo, as empresas perguntaram:
“Quem precisamos de contratar?”
Cada vez mais terão de perguntar:
“Que competências precisamos de ter e como podemos desenvolvê-las?”
A diferença é enorme.
A primeira pergunta olha para o mercado de trabalho.
A segunda olha para a capacidade de transformação da própria organização.
Num contexto de mudanças tecnológicas, escassez de talento e novas exigências empresariais, esta capacidade poderá tornar-se uma das maiores vantagens competitivas.
A empresa do futuro não será necessariamente aquela que consegue contratar os melhores profissionais do mercado.
Será aquela que consegue desenvolver continuamente as pessoas que já possui, atrair novo talento e adaptar as competências da organização às mudanças do mercado.
Em 2026, investir nas pessoas deixou de ser apenas uma questão de recursos humanos.
É uma questão de estratégia.
Porque numa economia em constante transformação, uma empresa pode comprar novas máquinas, implementar novos sistemas e entrar em novos mercados.
Mas precisa sempre de pessoas capazes de fazer tudo isso funcionar.
E a competência mais valiosa poderá ser precisamente a capacidade de continuar a aprender.
